Blog

« Terug

Zelfsturing

Een gelieerd begrip van zelforganisatie is zelfsturing. Het zelfsturende model staat tegenover het bureaucratische model. Zelfsturing wordt vooral gebruikt in de context van teams in organisaties. Zelfsturende teams worden in steeds meer sectoren toegepast. Niet meer alleen in de productie sectoren, maar ook in toenemende mate in zorg en onderwijs. Hierdoor neemt de diversiteit van zelfsturende teams toe. Er is niet één soort zelfsturende team. Na analyse van een 40-tal definities omtrent zelfsturende teams heeft Tjepkema één definitie en een overzicht van sleutelkenmerken opgesteld. In het artikel ‘Verscheidenheid in Zelfsturende teams’ omschrijft zij deze sleutelkenmerken. Het gehele artikel vindt u hier. Hieronder een samenvatting van de belangrijkste kenmerken die Tjepkema heeft gevonden.

De definitie die Tjepkema aan zelfsturende teams geeft is als volgt:            

·         Een min of meer vaste groep medewerkers die dagelijks samenwerken, en als een team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aan een interne of externe klant

·         Het team is, tot op zekere hoogte, verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert, op basis van een duidelijk en gemeenschappelijk doel.

·         Om dit te kunnen heeft het team de beschikking over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen (resources), en beschikt ze over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het werkproces (bijv. problemen oplossen, proces optimaliseren).

In deze definitie zitten een 7-tal kenmerken van zelfsturende teams. Deze zijn als volgt:

1) ‘Alle onderling samenhangende activiteiten die nodig zijn om een product of dienst op te leveren’

Een zelfsturend team is verantwoordelijk voor een relatief complete taak. Om deze taak te vervullen is het team verantwoordelijk voor alle samenhangende activiteiten die nodig zijn om het werkproces af te ronden. Het team neemt niet alleen uitvoerende taken op zich, maar pakt ook het regelen en coördineren van die taken op. De sterke onderlinge samenhang van de taken van een team vraagt dat een team wordt samengesteld uit die medewerkers die moeten samenwerken om de teamtaak te realiseren.

2) ‘Tot op zekere hoogte verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de eigen taak’

In een zelfsturend team is de scheiding tussen denken en doen opgeheven. Het team realiseert zowel de operationele als de management taken. Deze integratie van verantwoordelijkheden vergroot de teamautonomie. Het is echter wel belangrijk te bedenken dat niet ieder team evenveel managementtaken vervult. Teams groeien in tijd en daarmee ook hun mate van zelfstandigheid. Teamautonomie is een dynamisch, en geen statisch gegeven, omdat teams meestal geleidelijk meer verantwoordelijkheid voor verschillende taken op zich nemen. Zelfsturende teams zijn altijd zelfstandig binnen grenzen, ze hebben beslissingsvrijheid binnen een vastgesteld domein en zijn gebonden door specifieke regels en veelal vooraf overeengekomen performance doelen.

Hackman (1987) haalt zelforganiserende teams aan. Deze teams hebben een nog grotere mate van autonomie, in de zin dat zij ook voor het ontwerp van hun team verantwoordelijk zijn. Dergelijke teams nemen zelf beslissingen ten aanzien van zaken als de structuur van de teamtaak, en leden van het team. In een zelfsturend team vallen dit soort beslissingen juist nog onder de verantwoordelijkheid van het management.

3) ‘Gedeelde verantwoordelijkheid’

Gedeelde verantwoordelijkheid is een voorwaarde voor een beloningssysteem gebaseerd op groepprestatie, en niet op individuele performance. Het is onmisbaar in het creëren van teamgerichtheid, in plaats van een focus op individuele doelen en prestaties.

4) ‘Gemeenschappelijke doel’

Een gemeenschappelijk doel onder teamleden is belangrijk om twee redenen:

1)    De gerichtheid op organisatiedoelen is een belangrijk coördinatie mechanisme nu het mechanisme van directe supervisie wegvalt. Het geeft duidelijke grenzen aan waarbinnen het team vrij kan handelen.

2)    Een team kan de eigen performance niet verbeteren zonder duidelijke doelen.

Het bepalen van de doelen gebeurt vaak in samenspraak tussen team en management. De mate van betrokkenheid van het team bij het definiëren van doelstellingen is afhankelijk van de mate van teamautonomie.

5) ‘Min of meer vaste groep’

Deze eigenschap onderscheidt zelfsturende teams van teams met een tijdelijk karakter en teams waarvan medewerkers slechts voor een deel van hun werktijd deel van uitmaken. Dit permanente karakter betekent dat de invoering van zelfsturende teams een volledig herontwerp van de organisatie met zich meebrengt, met zelfsturing als een basisprincipe in de gehele organisatie.

6) ‘Interne of externe klant’

Zelfsturende teams opereren niet in een vacuüm. Ze leveren producten of diensten aan klanten binnen of buiten de eigen organisatie. Dit is een belangrijk onderdeel van de rationale achter zelfsturende teams: namelijk dat het team de middelen heeft om zichzelf aan de omgeving en het procesverloop aan te passen en zodoende ook ten tijde van turbulentie en veranderingen optimale service te verlenen aan klanten.

7) ‘Beschikken over relevante informatie, bekwaamheden, hulpmiddelen en beslisruimte’

Om autonomie te realiseren is het belangrijk dat aan de voorwaarden voor het behalen van de prestaties voldaan wordt. Informatie is nodig om het team in staat te stellen het eigen werkproces te kunnen aansturen. Van essentieel belang is dat het team feedback ontvangt over het eigen functioneren. Hulpmiddelen (resources) zijn nodig om teambeslissingen door te voeren. Het is belangrijk dat ze het team de benodigde mate van flexibiliteit verschaffen. Bekwaamheden zijn van belang; een zelfsturend team dient zodanig samengesteld te zijn dat het alle noodzakelijke vaardigheden in huis heeft om de teamtaak te kunnen vervullen. Zonder autonomie rondom beslisruimte kan een team nooit op eigen initiatief het eigen werkproces aanpassen of verbeteren. Het vergroten van de beslisruimte in het team verandert de rol van het management in de organisatie. De coördinatie verloopt minder via directe supervisie en standaardisatie van processen, maar meer via het stellen van doelstellingen en wederzijdse afstemming tijdens het proces.

Samengevat zijn de belangrijkste eigenschappen van een zelfsturend team:

-       Het team voert een volledige taak uit, werkt aan een betekenisvol deel van het werkproces, dat resulteert in een duidelijk product of dienst;

-       Het team draagt een gedeelde (team) verantwoordelijkheid;

-       Het team is verantwoordelijk voor het managen van zichzelf.

Na deze kenmerken uiteengezet te hebben, zet Tjepkema de verschillen tussen een organisatie die op zelfsturing gebaseerd is en een bureaucratische organisatie uiteen (zie tabel 1). Benadrukt wordt dat het een niet beter is dan het ander, maar dat per situatie bekeken moet worden welk model het beste past.

 

Bureaucratisch model

Zelfsturend model

Taakontwerp

 

Werk opgesplitst in kleine individuele taken. Management houdt overzicht en coördineert.

Een werkproces dat in grote brokken is verdeeld, die vervolgens zijn verdeeld over teams.

Verantwoordelijkheid

 

Voor medewerkers van de operationele kern beperkt tot productie gerelateerde taken. Coördinatie, overzicht behouden, regeltaken en ondersteunende taken worden door stafleden en managers vervuld.

Een team is verantwoordelijk voor het geheel van samenhangende taken. Het team plant, coördineert en evalueert het werk zelf. En past het aan aan veranderende omstandigheden en stelt doelen.

Management/

leidinggeven

 

Top down met hiërarchische lagen

Gedeeld leiderschap in een team. Management zet richting uit en ondersteunt het team.

Innovatie/verbetering

 

Gericht op het bereiken van een specifieke set van doelen, geformuleerd door het management

Team stelt zelf doelen en zoekt verbetermogelijkheden voor eigen werkprocessen, diensten of producten.

Tabel 1: Verschillen tussen het bureaucratische model en het zelfsturende model

Bron: Tjepkema, S. (2003). Verscheidenheid in Zelfsturende Teams in ‘Werken, leren en leven met groepen’ van Teurlings, C, Vermeulen, M, & Buurkes de Vries, H (2003). Via http://www.kessels-smit.de/files/Artikel_2003_tjepkema_-_verscheidenheid_in_zelfsturende_teams1.pdf


Nieuwsbrief

Agenda

1-3 juli 2015

Third Hague Peace Conference
» Meer informatie


Partner worden?

Word lid van het platform rondom zelforganisatie

Geniet als partner van Stichting Zelforganisatie van alle voordelen.
» Meer informatie